戴明（Deming，1900～1993年）是美国的质量管理专家。从1950年开始，戴明多次到日本，向日本的工商界人士传授一套统计质量管理的思想。可以认为，戴明对于日本的战后复兴立下了巨大功绩。由于从20世纪70年代后期到80年代以后日本企业的崛起，导致美国企业开始进行反思，它们也开始接受戴明的理念。戴明所提出的企业界人士必须接受的14点是对他的管理理念的概括和总结。

　　1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展，并能够向人们提供工作机会。

　　这一点颇有渊源，实际上是1950年戴明向日本企业家开出的一个治病的药方。当时日本处于战后的一片废墟中，处于民不聊生的状态，而戴明向日本的工商界人士建议通过改进质量，就可以提升企业的竞争力，企业的竞争力大了就可以增加份额，企业的份额多了就可以为很多人创造工作。

　　改进质量→提升企业的竞争力→增加份额→增加工作机会，这个药方后来被称为戴明的链式反应。

　　2、接受新的理念。

　　在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。20世纪80年代以后，世界进入了一个新的经济时期，从过去的供不应求，进入了相对过剩的时代，这时只有彻底地转变观念，才能够迎接挑战。

　　3、不要将质量依赖于检验。

　　检验对于质量是无济于事的，只不过是对结果的一种确认而已。

　　4、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低，要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。

　　从质量管理的角度来看，系统输入的种类越多，或者变异性越大，那么输出变异也会越大。因此希望输入的原材料能够尽可能地单一品种，这样有利于保证质量。

　　5、通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量与生产率的改进及成本的降低。

　　质量、生产率和成本是系统的输出，只有通过改进系统才能同时实现这三个重要指标的改进。

　　6、做好培训。

　　很多情况下，人们会由于没有充分的培训而做不好工作。

　　7、进行领导。

　　领导意味着帮助人们把工作做好，而不是指手划脚或者惩罚威吓。

　　8、驱除恐惧，以使每一个人都能为组织有效地工作。

　　由于恐惧而造成的经济损失是惊人的。例如由于恐惧使人们不敢提问题，但是最愚蠢的提问也胜于不提问。

　　9、拆除部门间的壁垒。

　　不同部门的成员，应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。企业再造就是一种拆除壁垒的举措。

　　10、取消面向一般员工的口号标语和数字目标。

　　质量和生产率低下的大部分原因在于系统。一般员工不可能解决所有问题，假如没有一个好的系统，仅仅在口号、数字上花工夫是无济于事的。

　　11、取消定额或者指标。

　　单纯地强调定额或指标，人们会关注数量而忘掉了质量。

　　12、消除影响工作完美的障碍。

　　一般地来说，人们愿意把工作做好，可是愿意做好工作并不等于就能够做好工作。

　　13、开展强有力的教育和自我提高活动。

　　这是针对组织成员的要求，前面比较多的强调了要改进系统，而这条是说组织中的每一个成员都有义务提升自己。过去多少年来，很多企业提的是终身雇佣；在今天这样的经营环境下，再没有什么企业可以提出终身雇佣的保镖了，但是可以提出确保人们树立起终身可雇佣的能力。

   14、实现转变是每一个员工的义务。

　　让组织中的每一个人都参与到转变中来。

　　这14条看似零乱，但是如果细加揣摩，实际上它无非强调了我们多次重复的一个观念，就是第五条所说的，要通过不断地改进系统，实现高质量、低成本和高生产率。针对系统或者过程进行努力，这是在治本；如果单纯地针对质量抓质量，针对成本抓成本，针对生产率抓生产率，只不过是治标而已。所以戴明14点概括为一句口号：系统驱动行为。戴明曾经说过，管理中的问题，应当由普通员工或者普通雇员承担的责任充其量连15%都不到，85%都是由于系统造成的。所以管理者要把精力放在改造系统上。

　　总的来说，管理学中相当一部分内容是在强调过程，过程是理解现代管理的一把钥匙。企业只有通过持续不断地改进过程或系统，才能够有效地提高质量，降低成本，提高生产率。面向过程的管理是一种治本的管理。理解了过程这个概念，就可以理解管理学的大多数内容。例如ISO9000标准，可以看作是从整体上对企业的过程所进行的规划和安排。而标高超越以及6∑管理可以看作是局部的、渐进的过程改进的方法论；企业再造则是从整体上对企业的过程所进行的彻底改造。戴明等人所推行的SPC（即统计质量控制方法），是运用统计方法。

　　戴明的观点:鼓励改革, 持续改善, 强调改善而不是检查, Zero Defect, 强调TEAMWORK, 降低成本(cost down), 鼓励自我开发, 其观点实际是与QS 9000的精神, 6SIGMA活动的目的是完全一致的。